Slecht gemanagede conflicten werken kostenverhogend en doen afbreuk aan het behalen van de doelstellingen van de organisatie. Want conflicten die escaleren tot het dieptepunt leiden tot slechte werkverhoudingen, hoog ziekteverzuim, verloop van personeel en schaden de reputatie van de organisatie en de leidinggevenden. Het vertrouwen binnen de organisatie verdampt.
Een conflict is heel waardevol, niet alleen als leerproces, maar ook als je het vanuit het kostenaspect bekijkt. Om te laten zien hoeveel er met een goede aanpak te winnen is zetten we als voorbeeld de werkelijke totale kostenposten van een slecht behandeld arbeidsconflict[1] eens op een rijtje.
Conflictkosten hebben verschillende componenten:
Bij organisatie- / zakelijke conflicten treden directe kosten op voor de conflictbetrokkenen en de organisatie, de directe kosten die bij ieder escalerend conflict optreden. Deze kosten worden ten onrechte zelden of nooit becijferd:
Daarnaast ontstaat allerlei schade, die minder snel te vertalen is in harde munt, maar een duidelijke invloed heeft op de samenwerking binnen het team en de resultaten van de organisatie:
Een escalerend conflict heeft vanzelfsprekend invloed op het privéleven van de conflictbetrokkenen en hun sociale omgeving, waardoor een destructieve spiraal ontstaan: gedoe op het werk leidt tot gedoe thuis, dat leidt tot gedoe op het werk enzovoort. Dat leidt tot indirecte kosten zoals:
Dit vertaalt zich voor de organisatie in indirecte kosten voor:
Als sprake is van een escalerend arbeidsconflict, zijn er diverse methoden om het proces te stoppen en een oplossing te vinden. Daarvoor wordt veelal een extern deskundige ingeschakeld. Hieronder volgt een overzicht van de directe kosten van begeleiding door een externe professional. De fee is gebaseerd op de gangbare prijzen van de tweede helft van 2022.
Vertrouwenspersoon, gemiddeld € 110,00 per uur.
Uit bovenstaande blijkt dat er bij conflicten enkele tientallen schadecomponenten
[1] We kiezen voor een arbeidsconflict omdat iedereen daar wel eens mee te maken heeft gehad en zich iets kan voorstellen bij de kostencomponenten die we hieronder noemen. Maar in meer of mindere mate geldt onderstaande voor alle soorten conflicten.
Alles is met elkaar verbonden. Zo staat ook een conflict niet op zichzelf. Dat vanuit meerdere perspectieven bekijken en op meerdere lagen onderzoeken is nodig om duurzaam ander resultaat te bewerkstelligen. Het kan betekenen dat de oplossing uit meerdere elkaar opvolgende fasen bestaat, of dat er tegelijkertijd diverse oplossingsmethoden kunnen worden ingezet. Op die manier kunnen we een conflict tot naar de kern of oorsprong volgen met als mooiste uitkomst dat er werkelijk een transformatie tot stand wordt gebracht. Ik geloof erin dat conflicten kansen bieden tot en nodig zijn voor groei en verandering. Om dat gedachtegoed uit te dragen en daaraan een bijdrage te leveren, ben ik lid van NIVIC. In het boek van Heather Plett dat ik vertaalde – ‘De kunst van Holding space; lessen in liefde, loslaten en leiderschap’ – was ik geraakt door een quote van John Paul Lederach: in plaats van over conflictmanagement heeft hij het over conflicttransformatie waardoor we het potentieel in het conflict kunnen zien. In plaats van naar een oplossing te zoeken moeten we volgens hem zoeken naar de manieren waarop het conflict de betrokken individuen kan transformeren, met inbegrip van de relatie tussen hen en de cultuur waarvan ze deel uitmaken. Zo kan het ‘omarmen’ en aangaan van conflicten bijdragen aan een betere wereld. En wie wil dat nu niet?
De diversiteit in onze huidige maatschappij en daarmee in onze organisaties suggereert een respectvolle omgang met verschillen. De ander is anders. Het woord zegt het al. Als we niet iedereen die niet in een bepaald hokje past willen opsluiten, is een constructieve omgang met verschillen handig. Hiervoor is kennis nodig, over jezelf en over de organisatie. Waar sta je voor? Wat zijn je waarden? Hoe handel je naar je waarden? Wanneer dit duidelijk is en je dit kunt uitdragen, krijgen verschillen een meerwaarde. Dat zijn bouwstenen van integraal conflictmanagement voor mij.
Ik ben bij NIVIC omdat ik sterk geloof in de kracht van integraal conflict management bij het verbeteren van de bedrijfscultuur. Een organisatie waarvan de medewerkers weten dat het bestuur en/of het management veel waarde hecht aan het voorkomen; het begeleiden en waar mogelijk oplossen van conflicten zal veel efficiënter en effectiever kunnen opereren omdat veel negatieve energie wordt voorkomen en er veelal nieuwe kansen ontstaan uit potentiële conflicten. Mijn ervaring is dat het sterk bijdraagt aan de slagkracht van het bedrijf of organisatie en snel en structureel zorgt voor een fijne werkomgeving. Integraal Conflict Management is gebaseerd op een positief mensbeeld en kan heel simpel starten met eenvoudige procedures met hoe om te gaan met signalen indien er (potentiële) conflicten zijn of dreigen. Bij wie komen die signalen en wat gebeurt er met die signalen?
