Een van de grootste uitdagingen verbonden aan ondernemen – en derhalve belangrijke focus voor managers – is het (behouden van) vertrouwen van betrokkenen in de organisatie. Want vertrouwen trekt goede medewerkers aan, creëert loyale klanten en trekt investeerders aan. Wederzijds vertrouwen legt een basis voor samenwerking met andere partijen, voor co-creatie als basis voor innovatie. Kortom, vertrouwen is een belangrijke randvoorwaarde voor lange termijn waarde creatie. Dit geeft gelijk de opmaat naar de opbrengstkant. Daar waar er op de juiste manier met conflicten omgegaan wordt, draagt dit bij aan het bewaken van de kostenkant, het behalen van de organisatie doelstellingen en het versterken van het noodzakelijke vertrouwen in de organisatie.
‘De werkconflicten, zo lijkt het, zijn de gebroken eieren die nodig zijn om de omelet van de vernieuwing te kunnen bakken.’
Dit statement is van Ellen Giebels[1], hoogleraar in de psychologie van conflict, risico & veiligheid aan de Universiteit Twente. Met enkele collega’s besloot zij de relatie tussen conflicten en innovatie te onderzoeken. De onderzoeksresultaten liegen er niet om: mensen met een proactieve persoonlijkheid zijn innovatiever en veroorzaken daardoor relatief vaker conflicten. Ze stellen vaker zaken ter discussie en hun ideeën rijmen niet per definitie met die van hun collega’s….
‘Conflicten zijn onontkoombaar in een tijd van minder regels en hiërarchie, en meer diversiteit’, zegt Giebels. ‘Het wordt dus steeds belangrijker dat je er goed mee omgaat.’
Essentieel is dat de positieve kanten van conflicten worden onderkend. Zoals het besef dat er problemen zijn maar ook de kans iets over jezelf en anderen te leren. Giebels: ‘Juist het zoeken naar oplossingen voor conflicten zorgt voor innovatie.’
In de loop der jaren hebben we een sociale verlies- en winstrekening kunnen maken gebaseerd op de talloze conflictbemiddelingen die we hebben gedaan. Daarbij ging het ons niet om de euro’s die de organisatie verliest door niet- of slecht gemanagede conflicten, maar om de effecten die het op de samenwerking heeft. Dat past bij de huidige trend waarbij medewerkers een basissalaris weliswaar belangrijk vinden, maar mogelijkheden tot groei en ontplooiing en een meer mensgerichte managementstijl. Overigens zijn de door ons beschreven posten vrij makkelijk om te rekenen in harde munt.
[1] Lees hier het onderzoek van Ellen Giebels en collega’s naar de relatie van conflict en innovatie bij proactieve werknemers.
Diensten
Momenteel bieden wij via de Merlijn Advies Groep de volgende diensten aan:
Het ontwikkelen en implementeren van een op maat gemaakt integraal conflictmanagementsysteem;
De (tijdelijke) inzet van een conflictadviseur die management en hr kan coachen op het kiezen van de juiste aanpak voor vraagstukken.
Het netwerk van Merlijn kent talloze conflictbegeleiders, van coaches tot vertrouwenspersonen, mediators en bindend adviseurs.
Daarnaast kunt u bij Merlijn Training en Opleiding terecht voor workshops, trainingen en opleidingen voor o.a.
Natuurlijk kun je ook een balans opmaken van de positieve kanten van slecht gemanagede conflicten. Dat zijn dan direct ook de ‘nadelen’ van goed gemanagede conflicten:
Ik ben bij NIVIC omdat ik sterk geloof in de kracht van integraal conflict management bij het verbeteren van de bedrijfscultuur. Een organisatie waarvan de medewerkers weten dat het bestuur en/of het management veel waarde hecht aan het voorkomen; het begeleiden en waar mogelijk oplossen van conflicten zal veel efficiënter en effectiever kunnen opereren omdat veel negatieve energie wordt voorkomen en er veelal nieuwe kansen ontstaan uit potentiële conflicten. Mijn ervaring is dat het sterk bijdraagt aan de slagkracht van het bedrijf of organisatie en snel en structureel zorgt voor een fijne werkomgeving. Integraal Conflict Management is gebaseerd op een positief mensbeeld en kan heel simpel starten met eenvoudige procedures met hoe om te gaan met signalen indien er (potentiële) conflicten zijn of dreigen. Bij wie komen die signalen en wat gebeurt er met die signalen?
Alles is met elkaar verbonden. Zo staat ook een conflict niet op zichzelf. Dat vanuit meerdere perspectieven bekijken en op meerdere lagen onderzoeken is nodig om duurzaam ander resultaat te bewerkstelligen. Het kan betekenen dat de oplossing uit meerdere elkaar opvolgende fasen bestaat, of dat er tegelijkertijd diverse oplossingsmethoden kunnen worden ingezet. Op die manier kunnen we een conflict tot naar de kern of oorsprong volgen met als mooiste uitkomst dat er werkelijk een transformatie tot stand wordt gebracht. Ik geloof erin dat conflicten kansen bieden tot en nodig zijn voor groei en verandering. Om dat gedachtegoed uit te dragen en daaraan een bijdrage te leveren, ben ik lid van NIVIC. In het boek van Heather Plett dat ik vertaalde – ‘De kunst van Holding space; lessen in liefde, loslaten en leiderschap’ – was ik geraakt door een quote van John Paul Lederach: in plaats van over conflictmanagement heeft hij het over conflicttransformatie waardoor we het potentieel in het conflict kunnen zien. In plaats van naar een oplossing te zoeken moeten we volgens hem zoeken naar de manieren waarop het conflict de betrokken individuen kan transformeren, met inbegrip van de relatie tussen hen en de cultuur waarvan ze deel uitmaken. Zo kan het ‘omarmen’ en aangaan van conflicten bijdragen aan een betere wereld. En wie wil dat nu niet?
De diversiteit in onze huidige maatschappij en daarmee in onze organisaties suggereert een respectvolle omgang met verschillen. De ander is anders. Het woord zegt het al. Als we niet iedereen die niet in een bepaald hokje past willen opsluiten, is een constructieve omgang met verschillen handig. Hiervoor is kennis nodig, over jezelf en over de organisatie. Waar sta je voor? Wat zijn je waarden? Hoe handel je naar je waarden? Wanneer dit duidelijk is en je dit kunt uitdragen, krijgen verschillen een meerwaarde. Dat zijn bouwstenen van integraal conflictmanagement voor mij.
